目标,不仅仅是用来挑战的
作者:佚名   来源:本站   点击:147   时间:2012/3/27   编辑:admin
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      最近,朋友公司一直忙着冲刺开门红业绩,为此,他已经整整一个月没有休息了。今天,好容易碰到他,便顺口问了一句,你们公司的开门红业绩能达标吗?我知道他们的目标是2600万,没想到朋友很随意地说了句“肯定完不成!”

      我又问,那不会对你们有影响吗?朋友回答,你指哪方面的影响?我开始有些无语了,比如士气什么的,我颇没有底气地说道。因为,在我看来,目标没完成是多么让人沮丧的一件事啊,尤其是在付出了这么大代价的情况下!但朋友却笑着摇了摇头说,目标是用来挑战的,没有挑战就没有动力。

      那目标还是目标吗,我彻底无语了。如果目标仅仅是用来挑战的,而不是被人实现的,那还叫目标吗?更何况,这么大活动的目标都可以不达成,平时那些小活动的目标是不是理所当然地也可以不达成。这显然是对“目标”的一种误读。长此以往,如果再谈目标、指标无疑就等于空谈,并且也不会再有人为之废寝忘食、披星戴月、抛家舍业。

      那么,到底有没有科学又合理的目标?当然有。笔者以为,一个既有挑战性,能够激发众人超越自我的勇气、决心、必胜心,同时又有实现的可能性的目标才是科学又合理的目标。而不是简单的“人有多大胆,地有多大产”。

      而一个科学、合理的目标又该如何设定?笔者以为至少应该考虑三个方面:曾经的业绩曲线、达成目标的大环境、以及配套方案的力度。

      曾经的业绩曲线:业绩曲线最能反映一个团队的常态销售能力,以及各个时期团队的不同变化,比如人员构成、思想状态等。制定目标前,我们既要清晰地掌握团队的常态销售能力,同时又要关注在每一个特殊的销售节点团队的爆发力。比如一个团队在连续2-3年内,87.5%的时间都保持在月销售额400万左右的水平;与此同时,在第一个销售节点,该团队实现了月销售额1000万元,在第二个销售节点实现了月销售额1200万,在第三个销售节点实现了约销售额1500万,每个销售节点之间相差一年。透过这组数据可以发现,该团队虽然常态销售能力比较稳定,增长比较缓慢,但在销售节点的爆发力却在逐年增长,并且增长幅度在20%-25%,那么在这个团队人员构成、思想状态没有变化的情况下,第四年也就是第四个销售节点的任务目标设定在增幅30%相对合理,也就是1950万。如果考虑挑战性,那么也应该将增幅控制在40%以内。否则,很有可能该目标成为“水中月”,可望而不可及。

    但如果该团队在第四年队伍壮大了,销售人员单兵作战能力也有了很大提高(这个也可以根据以往数据做出准确判断),那么,第四个节点的增幅显然也可以进一步调高。反之,则要考虑调低。

    达成目标的大环境、配套方案的力度也是如此。市场环境好、配套方案完善,在设定目标时,就可以相应地调高;反之亦然。这跟没有人会相信非典时期旅游业能实现100%增长是同样的道理。

 
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